聘请外部咨询公司参与项目。在IBM咨询公司的帮助下再次启动IPD项目，这次IBM的专家和华为的工作人员花了很长时间共同对业务流程进行深入分析，把与研发相关的各种工作阶段、任务细化为一个一个的“活动”，利用信息技术等新技术对各种活动如何组合进行重新设计。IBM专家提出的把工作任务分解的方法对华为的人员触动很大。以前华为的研发管理只是针对需求描述、概念形成、产品初步设计等阶段以及一些重要的工作任务，较为粗略地把整个工作体系进行了分解和描述，而在IBM专家的要求和技术支持下，现在华为需要把阶段和任务细化成“活动”，而且针对活动需要有详细的描述和必要的量化指标。这样在不断调整的过程中逐渐形成了再造后研发流程的新结构，其后华为真正大范围的组织结构调整在2003年才进行，即在对研发流程进行了充分的认识、再设计和调整过程之后，才进行大范围的组织结构调整，这时个人、团队或部门就对需要做什么工作有了比较清晰的认识，对于如何做工作有了进一步的了解，使组织结构的调整有了落脚点。
　　联想流程整合案例
　　2004年，联想并构IBMPC事业部之后，逐渐推动两家企业的整合，力图使二者的业务合并以发挥优势互补的效应，但整合的一个难点就是两家企业的业务流程存在很大差异。
　　原IBMPC的竞争力主要依靠强大的研发优势和品牌效应，因此长期以来并不是太注重流程的衔接，研发、生产、营销和物流工作分别由不同的部门主管，相互之间缺乏协同。例如，在PC市场变化迅速的情况下，产品的价格调整问题需要一定的灵活性，当竞争对手调整一些产品或产品系列的价格时，自己产品线中相同性能的产品对价格要及时反馈，但IBMPC的定价权一直掌握在财务部门手中，这就产生财务与营销、销售部门的协同难题。销售部门接触市场一线，往往站在客户和竞争的角度看待问题，财务部门则主要从整个公司的内部财务管理角度看待问题，二者之间有时存在矛盾，这会导致调价策略极为不灵活。可以说IBMPC部门一直是采用传统的职能制组织结构。
　　另一方面，联想从1998年开始启动ERP（企业资源计划）以来，先后实施了以SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）和PLM（产品生命周期管理）为核心的电子商务平台建设，不仅使企业的信息化程度加强，更为重要的是通过这一过程，联想实际上对企业整体的业务流程进行了梳理和再造，已经向流程型的组织结构迈出了很大一步。例如，就上面提到的产品价格调整问题来讲，联想已经能够较为快速的根据市场的需求进行反馈，各个职能部门之间可以相对较好的面对流程通过的需要进行配合。
　　面对联想和原IBMPC业务流程的不同，联想希望整合二者的业务流程，但现实中面临着很多困难。原IBMPC事业部按照传统的分工方式，把不同的工作分配给不同的部门，在企业整体流程通过方面考虑不多。IBMPC在长期经营中形成的传统的观念和部门壁垒难于打破，这就使业务流程的再设计难于进行，更不用谈二者实际进行整合的问题。因为没有各个部门的支持，流程的梳理和设计没有足够的信息和技术支持，毕竟各个部门的专业人员对自己的工作认识最为深入，流程的再设计离不开各个部门人员的全力支持和参与。可见，在一些现实的问题面前，业务流程再造的顺利实施，有可能先要从组织结构的适度调整入手，先改变一些权力和信息的路径。
　　虽然联想的这个案例并不是具体说明一家企业是如何进行业务流程再造的，而是两家经营同一种业务的公司合并后如何整合其业务流程的问题，但它清晰地说明了现有的权力路线和沟通渠道等组织结构问题是如何制约业务流程整合的。从长远发展来看，联想要想作为一个整体发挥竞争优势，必须把“联想中国”（以原联想国内业务为中心）和“联想国际”（以原IBMPC事业部为中心）的业务流程进行对接，而这与其它企业内部业务流程之间的对接存在着极大的共性。
　　
　　流程再造实施策略分析
　　
　　通过以上两家企业实践的总结，并结合我们对其它企业的考察，可以清晰地总结出一个脉络：流程再造不是一个单纯的技术问题，对业务流程进行重新设计只是重要的一步，而要实施新的流程，必须要对权力路线、沟通方式和部门组成等组织结构问题进行相应的调整。不考虑组织结构问题，单纯注意业务流程的再设计，很难保证整个流程再造项目的成功。在具体的实施过程中，关于业务流程和组织结构的动态匹配，有三个策略问题需要特别关注。
　　先设计业务流程，后调整组织结构
　　从整体顺序来讲，先要对流程进行重新设计，即弄清楚需要做什么工作和如何把这些工作结合起来以适应市场的需要，把握住在这个过程中需要哪些技术予以支持，在此之后，才可以进行较大范围的组织结构调整。否则，如果先对组织结构进行大的改动，就等于是在不清楚如何进行工作的情况下调整人员的结构，极为容易引起混乱，华为初期的研发流程再造案例充分说明了这个策略问题。
　　对于整体业务流程的再设计不是一个简单的问题，我国的企业基础管理往往不够完善，很多工作没有经过一个规范化、标准化的过程，缺乏科学理性。对于信息技术的认识也不是一个简单的问题，信息技术的应用又恰恰是业务流程再造的关键支持技术。例如信息技术到底为企业的经营管理提供了怎样的支持？其本质是什么？现实中很多企业并没有认清信息技术的作用，错误的认为信息技术就是流程再造本身，甚至期望用信息技术来替代管理，最终落入技术陷阱。
　　因此，“先有业务流程”——业务流程的再设计并不是一个简单的任务，只有在对此问题有了较为深入的认识、具备了一定的能力之后，才能大范围的调整组织结构。
　　适度调整组织结构，支持业务流程重新设计
　　虽然从整体来讲是“先设计业务流程，后调整组织结构。”但在现实的具体情况中，企业内的一些部门可能存在部门意识、以部门为界限控制权力和信息流动等现象，这样会阻碍流程的重新设计，因为如果各个部门不配合，或者按照部门利益来设计流程，企业从整体上设计的流程就会失去客观性，并不能反映市场的实际要求和企业本身的现实情况。因此，为了使重新设计流程具备基本的可能性和条件，企业往往先要适当的调整一下组织结构，对一些权力的分配、信息的获得途径以及部门的组成做一些改变，以便为流程的重新设计排除障碍。联想的案例正说明了这一点。这也从另一个角度说明了，为什么流程再造的实施往往是个“一把手”项目。在部门意识十分严重、部门壁垒难于突破的情况下，只有企业的一把手才能利用其权力和影响力获得部门的配合。一些企业不得以只能通过撤换某些部门领导的办法来解决问题，这虽然不是对组织结构的调整，只是对人员的调整，但其背后的意义是希望通过调整人员来改变权力的使用性质，获得对整体业务流程再设计的支持。
　　彻底的再设计，渐进性的实施
　　从以上两点揭示的业务流程与组织结构的关系来看，二者的相互匹配是一个复杂的互动过程，并不能简单地解决，需要时间和经验的积累。哈默在流程再造理论中特别强调了要对有关“基本的”流程问题进行再思考，要对现有的流程进行“彻底的”再设计，这一观点引发了很多企业用激进的方法实施该项目。但企业的现实和目前的研究表明，渐进式的项目实施办法同样可以获得成功，激进的实施项目造成的失败率反而很高。
　　的确，在理论层面如果用系统论的观点来解释，对于一个超稳态系统，其结构要素之间的相互关系在长期的过程中已经达到平衡状态，如果只是采用小修小补、局部改善、渐进调整的方法，只能引起系统的振荡，或者是暂时的混乱，很难改变原有的稳定结构，显然这种改变不可能帮助企业获得绩效的大幅提升。而另一方面，从企业的现实来看，竞争的环境始终会对其生存产生压力，如果采用激进的办法对其业务流程实施彻底的重组，很有可能造成企业的生存危机，再者由于流程再造项目的复杂性，也需要企业有一个不断试错、积累经验的过程，从这个角度来看激进的方法未必是正确的选择。这一组看似矛盾的方法问题实际上还是需要通过深刻认识业务流程和组织结构的相互关系来解决：
　　哈默提出根本性的、彻底的重塑流程，指的是对业务流程的“再设计”，他主张的是先不要考虑原先进行工作的各种传统的假设前提，从环境现实需要的角度“重新设计”流程，从新技术创新的角度“重新设计”流程。尽管哈默较为主张激进的再造方式，他所指的还主要是“再设计”。而当新的业务流程设计出来进入实施阶段之后，就会涉及到本文前面提到的组织结构和人员调整的问题，这时采取激进的方式就未必是妥善的选择。
　　从华为、联想和海尔的实际做法来看，在流程再设计阶段都进行了较大的创新，通过信息化的手段来彻底改变原有业务流程的结构；在组织结构、企业文化等方面的转变，还是采用了逐步实施推进的办法。华为、联想和海尔的管理水平已属国内一流，从1998年开始他们就开始为业务流程的全面再造进行基础准备工作，但至今为止，没有一家企业认为自己已经成功地实施了该项目，需要做的工作还很多。对于我国多数企业的管理水平而言，要低于这三家企业，与美国企业相比更有较大的距离，因此，一般企业实施业务流程再造项目不要过于激进，可以采取“彻底的再设计，渐进性的实施”办法，把实现新流程的工作方式作为一个中长期目标，逐步推进向流程性组织的过渡。
　　业务流程再造的本质是通过改变工作的方式重塑企业的工作活动体系，它所关心的是组织如何通过从基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作。有关对业务流程再造失败原因的研究已经很多，业务流程设计不合理、信息技术的运用不当、投入不足、项目人员安排失误、过于强烈的员工抵制以及高层领导的支持不够等等，都是重要原因。从前文可以看出，业务流程和组织结构问题在逻辑上存在着先后顺序，现实中却需要根据实际情况来具体把握，而准确把握这二者的关键是把它们作为一个整体来考虑。因此，企业范围的流程再造项目成败的关键一点还在于，作为企业的高层领导和项目负责人能否从整体考虑问题，把业务流程和组织结构结合考虑，以及在人力资源体系、企业文化等更大的领域内整体考虑问题、寻求对策。
　　
　　本研究的局限性和展望
　　
　　本文只是从整体上说明了业务流程和组织结构在整个再造过程中的互动关系，并没有详细论述随着业务流程的再设计和实施过程中，需要组织结构做哪些具体的改变，例如：不同性质的决策权力需要做哪些转移，需要一些什么样的信息传递和沟通方式作为支持，各个职能部门的性质会发生哪些变化，组织结构整体的形态、层级将会发生哪些具体的变化等，这些都是今后研究中值得关注的领域。
　　
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